本帖最後由 hpkpk123 於 2017-4-28 13:41 編輯
‘準確來說，華為目前要裁掉的、清退的，是34歲以上、主要在中國的運營維護人員，因為他們的工作大部分會被自動化軟體取代。’‘公司不是家。’2011年，當李鶴剛入職華為時，他還記得這是他第一時間被灌輸的價值觀。那年他只有30歲，一開始還不太能接受。當大部分企業至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時，華為要告訴他的卻是，這就‘是一個完全商業化的組織，不跟你談夢想’。
‘外面的世界是什麼樣子？’離開華為前，張赫在微信上意外看到了這條短信。
發問的是同部門一個‘小盆友’，‘叫她小盆友，其實是因為比我小，’張赫說，但實際上，‘小盆友’已經二十八九歲，剛成為媽媽，在很多人看來，在這家公司，已沒晉升可能，更讓人擔心的是：再過幾年，她就34歲了。
34歲成為華為員工間的一個敏感詞是今年年初開始的，儘管內部沒明確下令，沒頒佈相關法規，近日亦得到華為輪值CEO徐直軍的否認，稱華為從未聽過裁員二字，‘任何企業讓34歲年齡段的優秀員工離開公司都是很瘋狂的事情’。但從公司一些部門小範圍召開不允許討論這一話題的思想會看來：一次從華為內部論壇‘心聲社區’最先出現，辭退一批34歲以上員工的裁員傳聞，還是引起了強烈震盪。
很明顯，‘34’這個數字也刺激到了‘小盆友’，‘華為是一座很大很大的宮殿，就像他們在松山湖建的別墅，壯大美好，有著自己的系統、價值觀、供給、空氣，與外部既連接又隔絕。’張赫說。
但內部也有一種聲音：在這個宮殿待久了，出去不好找工作。
來華為前，張赫做過其他行業，是被很多一畢業就進到這座宮殿的同事看做見過外面世界的人。去之前，他聽說過華為的文化，但自覺自己不過只是大公司的一個螺絲釘，不會受到什麼影響的心態還是讓他選擇了入職。然而進入之後，不容置疑的流程管理，要搶著做事的競爭環境還是深切引發他的不適，命運甚至不能掌握在自己手裡，‘如果上司不為下屬搶著事情做，那（下屬也）就沒機會了。’
這些讓張赫深感厭倦，在一年後，選擇離開。然而，大部分曾經的同事遠無法擁有這份灑脫，過客一年，沒想到的是，臨走之前，這條突然收到的，留在宮殿裡的人發來的微信成為了他印象最深的事之一。
華為前員工李鶴很享受華為的高薪待遇，儘管這需要以犧牲大部分權益為代價，但這家企業仍有一點讓他厭煩——在華為，如果你想做一件事情，那就必須一輪一輪去彙報，他不明白這麼做有什麼意義，因為‘這些想法都是我的，然後最終也會按我的想法來做。’李鶴抱怨。
同樣，面對這種困擾的還有張赫，這家公司嚴苛的流程也深深讓他感到痛苦，兩人的共同點都是有比其他採訪物件更強的自我意識和優越感。
‘每個人進入華為後，是要為自己定一個KPI考核目標的，你得去答辯，說清楚自己想做什麼，能做什麼。比如你管理微博，那麼你可以達到多少粉絲數，活躍度是多少。每半年考核一次。一年考核兩次。別的公司也有考核，但華為的考核更加流程化，每個人都有這樣的流程。’這一切都與中文名為‘集成利用開發’的IPD系統有關。
任正非創造了華為，他還希望它能比自己的生命更長久地存在，這欲望在與他發生關係的萬事萬物上都留下了痕跡。
‘他一直有一個非常強的管理哲學，就是說建立一個你可以認為是（企業）永動機的機制。’當評價起這樣一位民族企業的靈魂人物時，從2003年就開始觀察華為的財經作家、《華為的世界》聯合作者冀勇慶告訴《人物》記者。
任正非尋找永動之力的舉動在冀勇慶記憶中最早閃現於1996年，那時華為公司只有8歲，‘他當時就找了人民大學6個教授，做什麼呢？他叫做一個《基本法》。’冀勇慶說，‘基本法，就是說長久了嘛，他希望這個東西能夠長遠地對公司的發展起一個指導作用。’
而另一個留給這位財經作家足夠深刻印象的細節是，在討論公司的基本控制政策的時候，任正非曾經問過人民大學6位教授之一的黃衛偉：‘你認為控制的最高境界是什麼？’黃衛偉回答：‘管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。’‘對！’當時，任正非一下子就從椅子上站了起來。冀勇慶回憶，這些都被他寫進了《華為的世界》中。
談及這種追求在員工身上的體現，‘就是（希望）華為不依靠於任何人都能夠去運轉起來。’冀勇慶說，或長或短的，他最終讓這欲望影響到如今的18萬華為人的生命歷程。
欲望正是1998年在IPD（整合式產品開發）那裡找到對位的，那一年，任正非發現了這套管理模式，將之引入華為。IPD是一種管理企業研發從Idea（想法）到Cash（現金）的理念和方法。它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品品質、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。冀勇慶認為，IPD對於華為最大的作用，就是將產品研發的整個過程流程化。
‘華為早期，做研發可能就靠一些技術天才。’冀勇慶說，IPD讓任正非不必再依仗技術天才，‘因為IPD流程建立起來以後，它只需要把握最大的方向，把整個研發按照流程（拆解），然後中間（研發突破）機會點進來以後，就能篩選並抓住這個機會。’
此後，華為又引入了ISC（集成供應鏈），將公司的採購和供應鏈流程化。最近幾年，華為又順著產品生命週期的流程往前捋，先後上馬了MTL（市場到線索）打通了從Marketing到銷售的流程，LTC（線索到匯款）打通了從銷售到交付的流程，ITR（問題到解決）則打通從交付到售後的流程。
如今，華為已經基本打通了企業運營的所有環節。在今年1月的市場工作大會上，任正非表示，華為已經做到了‘170個國家的賬實相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯率比銀行低100倍，社會上有人評價比銀行的水準高。’
而即便在銷售上，這套系統仍有強大用武之地，它同樣能像找到研發突破點一樣找到客戶心理突破點，‘過去談客戶可能是銷售導向，靠銷售人員的單打獨鬥。但是後來公司做大，那可能更多的就是Markting驅動。當華為建立起全套的企業管理機制以後，公司會先通過Marketing去影響客戶，（比如）華為經常發表說5G的這個什麼前景展望，或者是類似這樣的東西，然後會去發佈這樣一些觀點影響客戶，然後再派銷售去談客戶。你會發現如今的華為，單個銷售人員的作用已經明顯被弱化了。’冀勇慶說，‘其實，其他部門又何嘗不是這樣？’
其結果都是，‘個人的作用大大地降低了。’
‘到現在華為已經建立了一個非常強的一個管理機制和平臺，’冀勇慶說，‘華為內部經常就說，說誰放在這個平臺上，就是一個VP（副總裁）離職，甚至是一個部門的負責人離職，根本就不會影響華為業務的發展。’
‘這就是華為的人才模型，在我進入的時候一位HR跟我說的，華為是消除人的個性化和特徵的，對人才的要求是希望你放在哪兒都能使用，而不是具備很強的專業性。’張赫記得。‘對於剛入職的年輕人來說，這就意味著華為並不關心他們的個人選擇、興趣——個人選擇永遠是符合公司需要的。’
‘你待一個小公司，要做好多事情，比如品牌行銷、設計、寫內容、拍視頻。但華為這樣的公司，會告訴你，所有的東西我都能找到很好的供應商去做。以至於每個人的面向非常窄……因為外面很多公司都不是華為這樣大公司的做事方法和玩法——所有細節的崗位都有人去做。’林琳，離職半年的前華為員工評價。
這意味著一旦接受嵌入這個系統，每個人最終都只能是這樣一個流程體系中的元素之一。在張赫看來，久而久之，在華為待得越久就越不敢離開，‘好多小孩都跟我提到，他們也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因為自己的新鮮力和感知力已經沒有多少了……他們不敢出去。’‘和她一樣的華為年輕人，沒有處理過複雜的事務。他們一直做著最符合華為的事情。’
這也成為這次裁員傳聞來臨時，他們最恐懼的事。
到底是什麼讓那些恐懼者接受變成流程上的一環，不得不心甘情願永遠留在這裡？
在中國，華為是一個以薪酬激勵出名的企業。3月31日，華為發佈了2016年年報，在社交媒體上，其中一個數字引發瘋狂討論：華為全球員工17萬人，總計941.79億元的雇員工資，再加上130.76億元的時間單位計畫（期權獎勵），有網站由此計算出：華為員工平均年薪為63.1萬人民幣。
華為將員工劃分為33個等級，任正非處於最高級，16級在華為算是基層管理者，‘各種收入算得飽和的話，基本一年能拿到60萬左右。這已經超過很多在別的行業的人在同樣年紀的Top1了。’林琳在採訪中告訴《人物》記者。‘深圳的房價還是很高的。如果不是華為的收入，其他人想要買房子，也是很困難的。’張赫說。
林文是知名高校新聞系畢業生，曾面試過華為的客戶經理暑期實習生，和很多在華為的人一樣，他觀察到，被高薪吸引到這家公司的，有一些是迫切需要通過工作改變階層的人。
‘（有些）公司的人……對物質刺激很嚮往。’林文說。
李鶴在2011年加入華為，此前他在學校工作，‘屬於家裡沒有錢’，上一份工作‘幾十人民幣都是很大的錢了’，對於‘錢’尺度的極大拓展是他在華為工作6年來最滿意的人生收穫之一。
‘動不動談一單就是1000萬美金，3000萬美金，5000萬美金……200萬美金的項目我們都不願意碰，’李鶴強調，‘對錢的這個概念變化比較大。’
其好處是，這讓他開始敢想以前很多不敢想的事，‘覺得是天方夜譚的’。以買房舉例，‘那些沒錢的人覺得幾百萬的房子，誰買啊？哪兒那麼多有錢人買啊？我現在覺得，如果一年有50萬的收入，幾百萬的房子很便宜啊，那我甚至覺得（中國）房子還是略便宜了一點。’
對李鶴而言，一件東西是不是自己的被看得很重要，當問到有什麼日常愛好，他有些不解，‘除了工作沒什麼感興趣的，沒什麼覺得好休閒的。’他喜歡出差，喜歡住酒店，喜歡早餐都準備好，什麼都不用弄，‘挺爽的。’但他從不旅行，‘因為我對這個（也）沒什麼興趣。’比如去倫敦，‘住的地方其實很不錯’，離白金漢宮和離海德公園都很近，‘走五六分鐘就可以到’，但就是這樣，他聲稱自己也懶得去走，‘這些房子又不是我的，我去看它幹嗎？’ |
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發表於 2017-4-28 10:58
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